도서 소개

PMI를 단순한 통합의 관점이 아닌 기업 가치 창출의 관점에서 설명한다. 수익성, 현금흐름, 성장성, 운영 효율성을 어떻게 개선할 것인지, 그리고 그 개선이 어떻게 기업가치 상승으로 연결되는지를 실무 용어와 구체적인 데이터를 중심으로 풀어낸다. 재무 전문가뿐만 아니라 M&A를 추진하거나 검토하는 경영진, PMI를 수행하는 실무자, 기업의 성과 개선을 책임지는 관리자라면 누구나 이해할 수 있도록 구성했다.

M&A의 목적은 더 높은 기업가치를 만드는 데 있다. 계약은 출발선일 뿐이다. 통합은 과정일 뿐이다. 기업 가치가 실제로 상승하고 더 많은 돈을 벌게 되었을 때 비로소 M&A는 성공했다고 말할 수 있다. 이 책은 그 성공을 현실로 만들기 위한 실행 전략을 제시한다.

  출판사 리뷰

인수 후 무엇부터 해야 할지 막막한가?
기업이 생존하는 한, Value-up은 이벤트가 아니라 상시 과제다.

첫 100일 안에 기업 가치를 높이는
핵심 실행 로드맵

M&A의 목표는 회사를 사는 것이 아니라
회사를 더 가치 있게 만드는 것이다.
더 많이 벌고, 더 높이 평가받는 기업으로 키워라!

30년 경영 컨설팅 경험으로 정리한
기업 가치 상승의 핵심 원칙

많은 기업이 시장 확대, 기술 확보, 사업 다각화 등을 위해 M&A를 추진한다. 그러나 기대했던 시너지와 성과를 실제로 실현하는 기업은 생각보다 많지 않다. 인수 자체는 성공했지만, 인수 이후 가치 창출 단계에서 기대에 미치지 못하는 경우가 많기 때문이다.
M&A 후에는 조직을 통합하고, 시스템을 연결하며, 업무 프로세스를 정비해야 한다. 이러한 PMI(Post-Merger Integration)는 반드시 필요한 과정이다. 하지만 조직이 안정적으로 운영된다고 해서 기업 가치가 자동으로 높아지는 것은 아니다. 결국 기업 가치를 높이는 것은 통합 그 자체가 아니라 Value-up이다. 이제 ‘문제없이 돌아가고 있는가?’를 넘어 ‘얼마나 더 벌 수 있는가?’를 고민해야 한다.
저자는 PMI를 단순한 통합의 관점이 아닌 기업 가치 창출의 관점에서 설명한다. 수익성, 현금흐름, 성장성, 운영 효율성을 어떻게 개선할 것인지, 그리고 그 개선이 어떻게 기업가치 상승으로 연결되는지를 실무 용어와 구체적인 데이터를 중심으로 풀어낸다. 재무 전문가뿐만 아니라 M&A를 추진하거나 검토하는 경영진, PMI를 수행하는 실무자, 기업의 성과 개선을 책임지는 관리자라면 누구나 이해할 수 있도록 구성했다.
M&A의 목적은 더 높은 기업가치를 만드는 데 있다. 계약은 출발선일 뿐이다. 통합은 과정일 뿐이다. 기업 가치가 실제로 상승하고 더 많은 돈을 벌게 되었을 때 비로소 M&A는 성공했다고 말할 수 있다. 이 책은 그 성공을 현실로 만들기 위한 실행 전략을 제시한다.

M&A 시장의 크기를 볼 때도 단순히 한 해에 얼마가 거래됐는지만 보면 정확하지 않다. 몇 건의 거래가 있었는지, 아주 큰 거래가 있었는지, 누가 거래를 주도했는지도 함께 살펴봐야 한다. 예를 들어 전체 금액이 크게 늘어났다고 해도, 실제로는 한두 건의 대형 거래가 금액을 끌어올린 것일 수 있다. 반대로 전체 금액이 줄어들었더라도 작은 거래는 꾸준히 이루어졌을 수 있다. 또 대기업이 구조조정을 위해 움직였는지, 사모펀드가 적극적으로 투자했는지, 해외 자본이 들어왔는지에 따라 시장 분위기는 달라진다.

감가상각비는 실제로 현금이 나가는 비용이 아니기 때문에, 이를 다시 더해 주면 기업이 영업 활동을 통해 실제로 얼마나 현금을 만들어내는지 가늠할 수 있다. 그래서 투자자와 금융기관은 EBITDA를 기업의 “체력”을 보여주는 숫자로 본다.

거버넌스는 의사결정의 명확성과 실행 통제력을 확보하기 위해 3단계 구조로 설계되어 운영되었다. 상위 단계인 통합 추진위원회는 월 1회 운영되었으며, PE社를 중심으로 전략 방향, 예산 승인, 주요 리스크에 대한 의사결정을 수행하는 최고 의사결정 기구로 기능하였다.

  작가 소개

지은이 : 이형렬
SCM, S&OP, 정보기술, 재무회계 및 관리회계 영역에서 30년 이상 경영 컨설팅을 수행해 온 실무형 컨설턴트이다. 자동차부품, 중공업, 유통, 식품 및 바이오산업 등에서 내수, 수출 운영, 정보시스템 및 생산관리 업무를 직접 경험하며 현장 프로세스와 데이터 활용 역량을 기반으로 한 실행 중심의 전문성을 확보했다. 이후 글로벌 컨설팅사에서 IT 및 Operations 부문 리더로서 전사 공급망 혁신, 통합 S&OP 체계 구축, 원가·수익성 분석 고도화, 관리회계 체계 정비, ERP 기반 표준화, BPR, 성과관리 체계 수립, PMI 등 핵심 과제를 주도했다. 현재는 산업 전반을 대상으로 공급망 최적화와 관리회계 기반 의사결정 고도화, IT 거버넌스및 데이터 기반 경영체계 구축을 통해 기업가치 제고와 실행력 강화를 지원하고 있다.현 넥사이트㈜ 연구소 소장, 컨설턴트현 엠에프아이컨설팅 컨설턴트전 딜로이트컨설팅 Operations 이사전 딜로이트투쉬매니지먼트솔루션(유) Operations 이사전 딜로이트안진회계법인 경영 컨설팅 본부 이사전 캡제미니언스트영코리아(CGEY)/IT, Operations 팀장전 한온시스템주식회사(舊 ㈜한라공조) 정보시스템부 생산관리팀장전 주식회사 휴스틸 정보시스템부(내수, 수출 및 생산)저서『기업 현장에서 바로 활용하는 성과와 리스크관리 S&OP』『AI는 왜 데이터 때문에 실패하는가』

  목차

감사의 글
프롤로그
본문에 앞서

Chapter 1 M&A 이후, 무엇이 달라지는가?
1. 한국 M&A 시장의 구조와 현실
우리나라 M&A 시장 현황과 규모
인수 프리미엄의 의미
왜 PMI 단계에서 성패가 갈리는가?
시장, 재무, 조직 관점에서 본 M&A 성공의 구조

2. PMI의 본질
PMI의 정의와 안정적 통합
PMI의 시간축과 리스크
통합 실패의 전형적 패턴

3. Value-up의 본질
Value-up의 정의와 가치를 돈으로 전환하는 일
PMI와 Value-up의 결정적 차이
“문제없이 돌아가는가?”와 “돈이 되는가?”의 차이

Chapter 2 돈이 되는 PMI의 구조
1. PMI와 Value-up의 역할 분리
통합 조직과 가치 창출 조직의 분리
통합 추진위원회 구조
PMI Office와 Value-up Office의 기능 차이

2. 실패 패턴과 성공 패턴
PMI TF가 모든 것을 담당하는 오류
활동 중심 KPI의 함정
P&L 책임자와 Value-up의 직접 연결 원칙
전략, 재무, 조직을 통합한 Value-up 실행 원칙

3. R&R과 책임 구조 설계
통합 과제와 성과 과제의 구분
Owner 지정과 수치 목표의 의무화
RACI 기반 의사결정 체계

Chapter 3 Value-up의 5대 영역
1. 재무적 Value-up(Financial Synergy)
비용 구조 최적화 전략
Working Capital 개선과 현금 창출
EBITDA 개선 로드맵 설계
재무, 회계 체계 고도화

2. 운영, 프로세스 Value-up
End-to-End 프로세스 재설계
생산 및 공급망 최적화
S&OP 및 PSI 통합 전략
불량, 납기, 재고 개선 전략

3. 매출, 성장 Value-up(Revenue & Growth Synergy)
Cross-selling과 Up-selling 전략
가격 체계 재정립
고객, 제품 포트폴리오 재편
신규 시장 및 사업 확장

4. 조직, 문화 Value-up(People & Capability)
핵심 인재 유지 전략
조직 구조 재설계
KPI 기반 성과 문화 정착
변화관리와 리더십 정렬

5. 디지털, 데이터 Value-up(Digital & Data)
IT 시스템 통합 전략
데이터 기반 의사결정 체계
자동화 및 표준화
ESG 및 컴플라이언스 연계
Policy & Procedure 통합 및 통제 체계
M&A 유형별 × 아키텍처 영역별 Digital & Data Value-up 완결성 Check Point
Carve-out DX/AX 분리구축 경험: 복잡한 M&A 구조에서의 Digital 분리구축 실행 사례

Chapter 4 100일, 돈이 보이기 시작하는 시간
1. Day 1~30: Quick Diagnosis
비용 누수 지도(Value Leakage Map) 작성
재고 및 손익 왜곡 영역 분석
핵심 인재 식별

2. Day 31~60: 설계와 의사결정
To-Be Operating Model 설계
KPI Tree 확정
투자 우선순위 결정

3. Day 61~100: 실행과 추적
Quick Win 실행
가치 실현 관리 대시보드(Value Tracking Dashboard) 구축
월간 가치 실현 보고 체계

Chapter 5 산업별 Value-up 전략
1. 제조 산업
BOM 및 공정 원가 재정의
생산 Footprint 재배치
OEE, COQ 개선
Dead/Slow 재고 구조적 제거

2. 유통, 도소매 산업
SKU Rationalization 전략
수요예측 정확도 개선
물류 네트워크 재설계
고객 수익성 모델 구축

3. IT, SI, 솔루션 기업
프로젝트 수익성 관리
인력 가동률 개선
Recurring Revenue 확대
SaaS, Subscription 전환

4. 플랫폼, 디지털 기업
CAC, LTV 구조 재설계
데이터 파이프라인 통합
수익화Monetization 모델 확장
Ecosystem 구축 전략

Chapter 6 KPI를 돈으로 바꾸는 기술
1. KPI와 기업 가치의 연결 구조
EV = EBITDA × Multiple
Equity Value 산출 구조
EBITDA와 Multiple의 두 가지 레버

2. KPI EBITDA 전환 공식
가격, 매출 증가 효과
원가 절감 효과
재고 및 채권 개선 효과
OEE, 불량률 개선 효과
인력, 판관비 개선 효과

3. Multiple을 올리는 지표
Recurring Revenue
성장성 지표
리스크 축소 지표
Cash Conversion 구조
Governance 신뢰도

Chapter 7 Benefit Tracking과 가치 실현 관리
1. Value Tracking Sheet 설계
Baseline과 Target 설정
Benefit Type 분류(P&L, Cash, Multiple)
월별 실현 금액 검증 체계

2. CFO 승인 구조
FP&A 검증 프로세스
Value Realization Report(가치실현 보고서)
Baseline 업데이트 원칙

Chapter 8 제안서와 실행을 위한 실전 템플릿
1. 4-Phase 방법론
Mobilization(착수 준비)
Diagnostic(진단)
Design(설계)
Execute & Track(실행 및 추적)

2. 제안서 필수 구성 요소
가치 상승 기회 가설(Value-up Opportunity Hypothesis)
산업별 과제 풀(롱 리스트Long List → 숏 리스트Short List)
기대 효과(EBITDA, FCF, EV) 산정 로직

3. Governance Template
Two-speed 운영 원칙
회의체 구조
RACI 템플릿
Executive Dashboard 구성
사례 기반 Carve-out DX/AX 거버넌스 툴킷

Chapter 9 PE(Private Equity)와 SI(Strategic Investor), 전략의 차이
1. Exit 중심 전략
EBITDA 극대화
구조 단순화
KPI 숫자 중심 관리

2. 전략적 투자 관점
기술, 시장 통합
역량 축적
장기 성장 모델 구축

에필로그
많은 경험을 통한 소중한 의견을 주신 분들
Index

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