도서 소개

AI로 대변되는 기술 변화가 전 세계를 엄습하는 지금, 긴 노동 시간은 더 이상 유효한 공식이 아니다. 창의력은 거저 생기는 것이 아니며, 긴 근로 시간이 그 해결책도 아니다. ‘몰입’이 바로 그 전제조건이라 할 수 있다.

허드렛일과 반복적인 업무들은 AI로 대변되는 새로운 첨단 기술에게 맡기고, 조직 구성원들은 핵심 업무에 집중해야 한다. 빠른 의사 결정과 신속한 반영/적용을 통한 제품 및 서비스 개발을 위해 필요한 것이 ‘선택과 집중’이며, 그것을 위한 필수조건이 바로 ‘몰입’이다.

저자들은 SK텔레콤과 아모레퍼시픽에서 조직문화/HR을 혁신하고, 2013년 ‘인재의 숲’을 창업한 후 다양한 기업 컨설팅과 교육 경험을 축적해 왔다. 이 책은 ‘성과’를 가져오는 ‘업무 몰입’이 개인의 노력만으로는 절대 이루어지지 않는다고 주장하며, 개인-리더-조직으로 이어지는 3단계의 몰입 환경과 ‘몰입 중심의 일하기를 위한 체계적인 3단계 접근법’을 제안한다.

  출판사 리뷰

AI 시대의 강력하고도 새로운 경쟁력, 몰입

우리나라는 연간 근로 시간이 1,901시간으로 OECD 국가 중 가장 긴 것으로 유명하다. 그런데 정말 이상하다. 이 수치로만 보면 더 많이 일하는데, 오히려 생산성은 더 낮다. 과거 산업화 시대에 긴 노동 시간이 대한민국을 빠르게 발전시킨 주요 동력이자 경쟁력이었음은 절대 부인할 수 없다. 하지만 AI로 대변되는 기술 변화가 전 세계를 엄습하는 지금도 이 공식은 과연 유효할까?
최근 많은 이들이 산업 재편으로 인해 창의력이 경쟁력이 될 것라고 말한다. 하지만 창의력은 거저 생기는 것이 아니다. 긴 근로 시간이 그 해결책도 아니다. ‘몰입’이 바로 그 전제조건이라 할 수 있다.
이러한 현실에 비춰 우리는 이제 ‘노동’과 ‘일’을 새롭게 정의하고, 보다 새롭게 구조화할 필요가 있다. 허드렛일과 반복적인 업무들은 AI로 대변되는 새로운 첨단 기술에게 맡기고, 조직 구성원들은 핵심 업무에 집중해야 한다. 또한 빠른 의사 결정과 신속한 반영/적용을 통한 제품 및 서비스 개발은 필수다. 이를 위해 필요한 것이 ‘선택과 집중’이다. 그리고 그것을 위한 필수조건이 바로 ‘몰입’이다.

우리의 몰입을 가로막는 수많은 요소들

하지만 정작 현실은 어떠한가? ‘몰입’을 저해하는 요소들로 가득하다. 개인들은 ‘업무 중 다른 생각하기’, ‘메신저 대화’, ‘웹 서핑’ 등 업무와 삶의 모호한 경계 속에서 업무에 집중하지 못하고 있다. 또한 생산적이지도, 창의적이지도 않은 수많은 회의 때문에 정작 맡은 바 업무를 제대로 하지 못한 채 시간을 허비하고 있다. 그렇다 보니 회사에서 늦게까지 남아 일을 하거나 집에서 일하는 악순환에 빠져 있다.
리더들은 어떠한가. 기본적으로 ‘몰입’에 대한 이해가 부족하고, 새로운 환경에 맞는 새로운 리더십을 갖추지 못하고 있다. 나아가 사내 정치에 많은 시간과 에너지를 소비하다 보니 성과를 창출해야 할 팀원들을 제대로 지원하지 못하고 있다.
기업들은 어떠한가. 많은 기업들이 구성원들의 성과를 제대로 된 기준으로 평가하지 않고 있으며, 경직된 조직문화로 인해 ‘몰입’할 수 없는 환경을 만들고 있다. 그렇다 보니 조직 전반의 피로도는 매우 높지만, 창의성과 생산성은 오히려 떨어지고 있다. 또한 실패를 용인하지 않는 조직문화, 단기 성과만을 중시하는 평가 시스템, 창의적 시도보다 안전한 선택을 선호하는 분위기 등으로 심리적 안전감도 주지 못하면서 고질적으로 높은 이직률과 낮은 성과에 시달리고 있다.

개인-리더-조직으로 이어지는 순환적 ‘몰입’ 환경

이 책은 그러한 현실에 문제의식을 느끼고, 해법을 찾고자 한 책이다. 과거에 저자들은 SK텔레콤과 아모레퍼시픽에서 조직문화/HR을 혁신하고, 2013년 ‘인재의 숲’을 창업한 후 다양한 기업 컨설팅과 교육 경험을 축적해 왔다. 그리고 최근에는 이노비즈협회, 벤처기업협회 등을 통해 다양한 기업 대표와 현장 담당자들을 만나 그들이 정작 ‘성과’에만 매몰되어 킹핀인 ‘업무 몰입’에 대한 이슈를 뒷전으로 밀어놓고 있음을 목도하고 이 책을 집필하게 되었다.
이 책에서 저자들은 ‘성과’를 가져오는 ‘업무 몰입’이라는 대전제가 개인의 노력만으로는 절대 이루어지지 않는다고 주장한다. 그리고 개인-리더-조직으로 이어지는 3단계의 몰입 환경이 제대로 조화를 이루어야 한다며 다음과 같이 ‘몰입 중심의 일하기를 위한 체계적인 3단계 접근법’을 제안한다. 물론 이는 단순히 이론이 아니라 실제 조직에서 검증된 실용적인 방법론이기도 하다.

·1단계-개인 차원의 몰입 기반 구축: 개인이 먼저 자신만의 몰입 능력을 기르는 단계를 말한다. 이때는 뇌과학에 기반한 성취 근력 단련, 편도체 안정화를 통한 불안 관리, 전전두피질 활성화를 통한 집중력 향상, 심리적 안전감 확보 등을 통해 개인의 몰입 역량을 체계적으로 기르는 방법을 익혀야 한다. 특히 이 단계에서는 자기 자신을 잘 알고, 자신에게 맞는 몰입 방법을 찾는 것이 핵심이다.

·2단계-팀과 리더 차원의 몰입 확산: 개인의 몰입을 팀 차원으로 확산시키는 단계를 말한다. 이때는 리더십의 역할이 매우 중요한데, 전통적인 명령과 통제 방식에서 벗어나 코치형 리더십, 퍼실리테이터형 리더십으로 전환해야 한다. 그리고 명확한 방향 제시, 성과 창출 지원, 경청과 피드백 문화 조성, 팀원의 성장 지원, 공정한 인정과 보상 등을 통해 팀 전체의 몰입도를 높여야 한다. 이 단계에서는 개인의 몰입이 팀의 성과로 연결되는 메커니즘을 구축하는 것이 핵심이다. 혼자만 잘하는 것이 아니라, 함께 몰입하여 시너지를 만들어내는 것이 목표다.

·3단계-조직 차원의 몰입 문화 정착: AI에 기반한 직원 경험 디자인을 통해 조직 전체의 몰입 문화를 구축하는 단계를 말한다. 이 단계에서는 기존의 표면적인 복지나 제도 중심의 접근에서 벗어나, 입사에서 퇴사까지 직원이 경험하는 모든 여정을 몰입 관점에서 재설계해야 한다. 그리고 이를 위해 인재 유치와 온보딩, 업무 환경과 평가 보상, 지속적 성장과 심리적 안전감, 다양성과 포용성 등을 종합적으로 고려해야 한다.

이 책은 이처럼 ‘업무 몰입’이라는 킹핀을 공략하기 위한 완전한 로드맵을 아주 구체적으로 제시한다. 많은 기업들이 조직문화 혁신을 말한다. 하지만 정작 현장에서는 ‘그래서 무엇을 어떻게 바꾸어야 하는가?’에 대한 답을 찾지 못해 어려움을 겪고 있다. 실행이 가능한 도구와 구조를 갖추지 못했기 때문이다. 이 책은 그 간극을 매우 현실적인 방식으로 메워준다. ‘몰입’을 고민하는 개인, 리더, 조직에게 현장에서 실천할 수 있는 혁신경영 텍스트가 될 것이라 확신한다.

집단 몰입은 단순히 개인 몰입의 합이 아니다. 팀 구성원들이 공동의 목표를 향해 협력하면서 경험하는 집단적 플로우 상태를 의미한다. 이때는 개별 구성원의 능력을 넘어서는 창발적 성과가 나타난다.
집단 몰입이 일어날 때의 특징들을 살펴보면 다음과 같다. 첫째, 팀원들 간에 자연스러운 소통이 이루어진다. 둘째, 각자의 역할이 명확하면서도 유연하게 협력한다. 셋째, 공동의 목표에 대한 강한 몰입감을 공유한다. 넷째, 실패를 두려워하지 않고 도전적인 과제에 함께 임한다. 다섯째, 팀 전체의 성과에 대한 공동의 책임감을 갖는다.
앞서 살펴본 구글, 마이크로소프트, 우아한형제들, 토스 등의 사례들을 집단 몰입의 관점에서 분석해 보면 흥미로운 공통점을 발견할 수가 있다. 이들 조직은 모두 개인의 성장과 팀의 성과가 서로 상승작용을 일으키는 환경을 만들어냈다. 구글의 ‘20% 시간’ 제도나 우아한형제들의 ‘잡지테러’ 캠페인 같은 것들은 개인이 창의성을 발휘하면서도 조직 전체의 목표에 기여할 수 있는 장치들이었다. 특히 이들 조직에서는 리더십의 역할이 매우 중요했다.
이제 전통적인 명령과 통제 방식의 리더십으로는 집단 몰입을 이끌어내기 어렵다. 대신 팀원들의 자율성을 존중하면서도 명확한 방향을 제시하고, 필요한 자원을 지원하며, 심리적 안전감을 조성하는 리더십이 필요하다. 또한 조직에서 집단 몰입을 체계적으로 관리하려면, 이를 측정하고 평가할 수 있는 지표도 요구된다.
-1장. ‘왜 몰입인가?’ 중에서-

MIT 미디어랩의 연구에 따르면, 현대인은 평균 3분마다 한 번씩 주의가 분산된다고 한다. 스마트폰, 이메일, 메신저 등 다양한 디지털 기기가 우리의 주의를 끊임없이 가로채기 때문이다. 이렇게 주의가 자주 분산되면 깊은 집중 상태인 몰입에 도달하기가 매우 어려워진다.
심리학에서는 이를 ‘주의 잔류’ 현상이라고 한다. 한 가지 일에서 다른 일로 전환할 때, 이전 활동에 대한 주의가 완전히 사라지지 않고 일부 남아 있어 새로운 일에 온전히 집중하기 어렵다는 것이다. 따라서 자주 멀티태스킹을 하거나 주의를 전환하는 사람은 그렇지 않은 사람에 비해 생산성과 창의성이 현저히 떨어진다는 것이다.
실제로 한 연구에서는 스마트폰이 책상 위에 있는 것만으로도 인지 능력이 감소한다는 결과가 나왔다. 스마트폰을 보지 않고 그것이 시야에 있다는 사실만으로도 뇌의 일부 자원이 ‘알림이 올 수도 있다’는 예측에 할당되기 때문이었다. 이는 현대인의 뇌가 얼마나 도파민 자극에 민감하게 반응하도록 조건화되어 있는지를 보여준다.
더욱 심각한 것은 이러한 환경이 우리의 집중 능력 자체를 약화시킨다는 점이다. 신경과학적으로 볼 때, 우리가 어떤 행동을 반복하면 그와 관련된 신경 회로가 강화된다. 즉각적인 자극에 반응하는 행동을 계속하면, 그것은 뇌의 기본 설정이 된다. 반대로 깊은 집중을 하는 신경 회로는 사용하지 않으면 약해진다.
-2장. ‘내 안의 몰입 스위치 켜기’ 중에서-

많은 조직이 “당신의 약점은 무엇인가요?”라고 묻는다. 그리고 그 약점을 보완하기 위해 교육을 제공한다. 하지만 이것이 최선일까? 갤럽은 연구를 통해 약점을 보완하는 데 시간을 쓰는 것보다 강점을 극대화하는 데 집중하는 것이 훨씬 효과적이라는 놀라운 결론을 제시했다. 이 연구에 따르면, 자신의 강점을 활용하는 직원은 그렇지 않은 직원보다 업무 몰입도가 6배 높고, 삶의 질이 3배 높으며, 생산성이 15% 높았다고 한다. 이것이 바로 ‘강점 기반 리더십’의 핵심이다.
국내의 많은 조직은 이와 정반대로 운영한다. “당신은 발표를 못하니까 PT 교육을 받으세요”, “당신은 꼼꼼함이 부족하니까 이 부분을 개선하세요”와 같이 약점 보완에 집중한다. 물론 치명적인 약점은 보완해야 하지만, 대부분의 시간과 에너지를 약점 보완에 쓰면 평범한 사람이 될 뿐이다. 반면에 강점을 극대화하면 탁월한 사람이 된다.
이 연구에서는 MZ세대의 특징 중 하나로 ‘강점 중심 커리어’를 강조했다. 실제로 MZ세대는 자신의 약점을 보완하는 데 시간을 쓰기보다, 자신이 잘하는 것을 더 잘하고 싶어 한다. 그들은 “이 회사에서 내 강점을 살릴 수 있을까?”, “내가 잘하는 걸 더 발전시킬 기회가 있을까?”를 중요하게 생각한다.
그렇다면 리더는 어떻게 해야 팀원들의 강점을 파악하고 활용할 수 있을까?
첫째, 관찰하라. 팀원들이 어떤 일을 할 때 가장 몰입하는지, 어떤 일을 할 때 에너지가 넘치는지 확인하라. 강점은 단순히 ‘잘하는 것’이 아니라 ‘하면서 에너지를 얻는 것’이다. 누군가는 데이터 분석을 잘하지만, 하기 싫어할 수도 있다. 반대로 누군가는 아직 서툴지만, 사람들과 소통하면서 에너지를 얻을 수도 있다. 후자가 진짜 강점이다.
둘째, 직접 물어라. “당신이 가장 잘한다고 생각하는 일은 뭔가요?”, “어떤 일을 할 때 시간 가는 줄 모르나요?”, “지금까지 가장 보람 있었던 프로젝트는 뭐였나요?”라는 질문을 던지면 팀원의 강점을 발견할 수 있다.
셋째, 강점 진단 도구를 활용하라. 갤럽의 CliftonStrengths, MBTI, 에니어그램 등 다양한 도구가 있다. 이런 도구가 절대적인 것은 아니지만, 팀원이 자신의 강점을 인식하는 데 도움이 된다. 더 중요한 것은 진단 후 팀에서 이를 어떻게 활용하느냐다. “당신의 강점이 ‘전략적 사고’로 나왔네요. 다음 기획회의 때 당신의 의견을 먼저 들어볼게요”처럼 실제 업무에 연결하라.
넷째, 강점을 조합하라. 팀은 다양한 사람들의 조합이다. 누군가는 분석을 잘하고, 누군가는 소통을 잘하고, 누군가는 실행을 잘한다. 이 강점들을 조합해서 팀 전체의 시너지를 만드는 것이 리더의 역할이다. “박 대리는 분석이 강점이니까 데이터를 정리해주고, 이 과장은 소통이 강점이니까 고객사 미팅을 맡아주고, 최 선임은 실행이 강점이니까 프로젝트 관리를 맡아주세요”와 같이 역할을 배분하면 모두가 자신의 강점을 발휘해 일할 수 있다.
한 연구에 따르면, 강점 기반으로 팀 운영을 도입한 기업들은 불량률이 32%에서 1%로 급속히 감소하고, 직원 참여도가 6배 향상되었으며, 생산성이 7.8% 향상되었다고 한다. 강점 활용이 단순히 개인의 행복뿐 아니라 실질적인 성과로도 이어진 것이다.
-3장. ‘함께 몰입하는 리더 되기’ 중에서-

  작가 소개

지은이 : 정주용
고려대학교 경영대를 졸업하고, SK텔레콤 마케팅 부서에서 커리어를 시작해 사내 연수원에서 리더십 개발과 조직문화 혁신 업무를 수행한 후, 2013년 기업교육 업체 ‘인재의 숲’을 창업했다. 조직의 성과 향상과 일할 맛 나는 조직문화 구축과 리더십 개발에 관심을 가지고 연구, 강의, 컨설팅을 수행하고 있다. 최근 관심 분야는 직원 경험, 조직 몰입이다.

지은이 : 장재욱
아모레퍼시픽에서 25년간 인사·교육·조직문화 분야에 몸담으며 리더십 개발과 조직 성과 향상을 위한 다양한 프로젝트를 수행했다. 몰입을 개인의 의지 문제가 아닌 조직 차원의 설계 과제로 바라보며, 직원 경험과 성취 근력 관점에서 일의 에너지와 실행이 연결되는 구조를 연구·강의·컨설팅하고 있다. 최근 관심 분야는 조직 몰입, 직원 경험, 지속 가능한 성과 구조 설계다.

  목차

추천사
·프롤로그

１장. 왜 몰입인가?
1. 성과만 외치면 오히려 ‘스플릿’이 발생한다
2. 한국 직장인의 현실, OECD 생산성 최하위의 진실
3. 우리의 몰입을 방해하는 것들
4. 몰입도가 높은 조직은 어떤 비밀이 있을까?
5. 몰입의 진화, 개인에서 집단으로
6. 새로운 시작, 몰입 중심의 일하기

2장. 내 안의 몰입 스위치 켜기
1. 당신의 뇌는 지금 어떤 모드인가?
2. 두 종류의 행복 - 도파민 중독에서 의미 중심으로
3. 몰입을 방해하는 뇌의 오해와 진실
4. 마음의 근육, ‘성취 근력’ 기르기
5. 편도체 안정화, 두려움 없는 몰입의 첫걸음
6. 뇌의 CEO, 전전두피질을 활성화하라
7. 심리적 안전감을 확보하라
8. 몰입을 습관으로 만드는 작은 성공의 기술
9. 나의 변화가 팀의 몰입으로 확산된다
10. AI 기반의 몰입 루틴 관리

3장. 함께 몰입하는 리더 되기
1. 몰입하는 데 왜 리더가 중요한가?
2. 나를 아는 리더가 팀을 이해한다
3. 명확한 방향과 목적을 제시하라
4. 성과 관리가 아닌 성과 창출을 지원하라
5. 경청·질문·피드백으로 소통문화를 만들어라
6. 팀원의 성장을 지원하라
7. 공정한 평가와 보상을 제공하라
8. 지시하는 대신 코칭형 리더십을 발휘하라
9. 함께 배우며 문제를 해결하는 퍼실리테이터형 리더십을 활용하라

4장. 몰입하는 조직 만들기
1. 기존 직원 경험의 한계
2. 비전 달성을 가속화하는 3차원 통합의 ‘비전 달성 네비게이터’
3. 직원 경험 설계 1단계: 인재 유치&온보딩
4. 직원 경험 설계 2단계: 몰입 환경 만들기
5. 직원 경험 설계 3단계: 공정한 평가와 인정의 문화
6. 직원 경험 설계 4단계: 지속적인 성장 기회 제공
7. 두려움 없는 조직의 밑바탕, 심리적 안전감
8. 신뢰 문화 구축: 일관성과 투명성이 만드는 몰입
9. 조직문화의 미래: 다양성, 공정, 포용
10. AI 기반의 몰입 혁신
5장. 몰입하는 조직의 미래
1. 몰입이 만드는 선순환 구조
2. AI 시대, 더욱 중요해진 인간의 가치
3. 몰입경영 실천을 위한 로드맵
4. 몰입이 만드는 작지만 밝은 미래

·에필로그
·부록

  회원리뷰